沃尔玛中国区简介

1沃尔玛中国沃尔玛百货有限公司沃尔玛公司（Wal-MartStores,Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。创始人：山姆·沃尔顿2沃尔玛中国国家经济的微笑曲线高所得国家低所得国家生产研发刺激消费市场行销生产加工创新研发高高大陆目前正由低所得国家向高所得国家转型期间2/5/20233沃尔玛中国沃尔玛全球分布图公司主要经营理念及文化公司目前主要经营特点沃尔玛经营核心竞争思想公司目前主要经营运做方式公司服务品质公司经营财务状态财务分析沃尔玛物流采购供应操作程序苦读分析沃尔玛第一部分：沃尔玛国际集团公司简介2/5/20234沃尔玛中国第二部分：SOWT对中国地区内外部环境及现状分析中国大陆地区政治、文化、地理、经济、技术、运输、等行业外部环境现状分析行业内中国大陆地区终端零售及物流行业市场环境现状分析行业内中国大陆地区目前已存在的主要竞争对手及现状介绍分析沃尔玛公司与主要竞争对手目前存在的优势与劣势沃尔玛公司目前进入的战略时机及市场竞争优势2/5/20235沃尔玛中国以沃尔玛总公司整体战略目标为主要目的，总公司长期经营发展规划为整体考量，对中国大陆地区市场做国际营销战略性定位第三部分：从环球国际市场营销战略的发展趋势制定规划2/5/20236沃尔玛中国沃尔玛中国大陆地区国际营销的长期战略发展目标沃尔玛公司大陆中国地区市场营销长期发展战略划：

，产品战略B，价格战略C，推广战略

D，通路战略E，营销组织战略短期市场营销战略发展规划：

，产品战略B，价格战略C，推广战略

D，通路战略E，营销组织战略2/5/20237沃尔玛中国沃尔玛国际集团公司简介美国沃尔玛公司是世界最大的零售业巨头始创于1945年，创始人山姆·沃尔顿早期在美国一个小城镇本顿威尔开始经营零售业。经过四十几年的努力奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。。公司总资产为2322亿美金同时在全球拥有4000多家连锁店、4000多家供应商、拥有4457个仓库、并向全球2000多家商场供货，每个商场的品种平均在两万种以上。每年的销售额超过2170亿美元。其中在美国有2500多家，萨姆俱乐部会员店500多家，海外机构1000余家。公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达100多万人，其中国际员工25万多人。。

目前，沃尔玛在全世界有此外还拥有一套卫星导航信息系统这套自己开发的集中式信息系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势。。2/5/20238沃尔玛中国沃尔玛全球分布图沃尔玛已经将业务拓展到了十个国家：美国、墨西哥、巴西、阿根廷、德国、波多黎哥、英国、韩国、加拿大、中国。2/5/20239沃尔玛中国

沃尔玛的历史发展进程：在美国：

沃尔玛商店（Wal-martStore）

1,476家

沃尔玛购物广场（Wal-martSpercenter）

1430家沃尔玛山姆会员店（Sam'sClub）

533家沃尔玛社区店（Wal-martNeighborhoodMarket）

60家沃尔玛海外店：

1170家历史：

第一家沃尔玛商店开张

1962年

第一家山姆俱乐部开张

1982年

第一家超级购物中心开张

1988年

第一家国外店铺开张（墨西哥）

1991年（最新统计数据）2/5/202310沃尔玛中国雇员数：全美雇员总数120万人海外雇员总数30.3万人海外分店1170家分布：墨西哥624家（1991年进入）波多黎各53家（1992年进入）加拿大225家（1994年进入）★阿根廷11家（1995年进入）巴西中国韩国德国英国267家（1999年进入）★（

注：带★的国家为通过购并进入）2/5/202311沃尔玛中国沃尔玛全球核心管理模式构架图美国总部事业部总裁事业部山姆会员店物流业务事业部商店管理生鲜食品除生鲜食品所有商品采购统一配送中心占地81万平方米，建筑面积11万平方米，相当于24个足球场的大小室内净高12.5米各种传送带总长度周公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业班顿威尔“干货”配送中心食品配送中心山姆会员店配送中心服装配送中心进口商品配送中心退货配送中心事业部购物广场（含折扣店）事业部国际业务中国区加拿大韩国墨西哥巴西阿根廷波多黎哥德国英国区域总裁区域经理店铺经理店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务管理事业部通过事业总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理便可以直接管理图中粉红色箭头就是管理流程指示。。生鲜食品在店铺周遍采购；青色表示为采购标记本方案整理管理核心物流核心系统总裁兼营运长

董事长财务长全球采购部门2002年新成立，负责主持视察作业监控管理2/5/202312沃尔玛中国百货副理电器课长分店总经理食品部经理百货部经理顾客服务部经理食品副理加工A组长(依食品种类分成为AB)加工B组长水产组长肉品组长蔬果组长烘培组长(面面类)日配组长熟食组长(卤味等)顾客服务部副理接待组长(办会员卡、停车场、交通管理、提货、退换货)人力资源部副理会计组组长安全管理制组长(火灾、偷窃)服饰组长家用一课长(依用品项目分为一、二)家用二组长组长DIY1组长文具组长仓管组长维修组长(空调、冷冻、机器设备)帐管组长(结帐台)图：沃尔玛公司店铺管理架构图2/5/202313沃尔玛中国“天天平价”

(每天低点的价格)

“物超所值”

(每天低点花费)

“服务卓越”公司主要经营理念：2/5/202314沃尔玛中国沃尔玛企业文化

价廉物美

重视成本控制创造家庭价值：在零售的商品，创造家庭温馨的消费经验，提供详尽完整的家庭产品建立品牌荣誉感：提供当地社区学子奖学金以及回馈当地，此种作法，除了使本土员工具有企业向心力，建立巩固的品牌价值，也让内部员工产生荣誉感。善用各种资讯系统

(如：连续补货系统）

实践顾客满意2/5/202315沃尔玛中国衰退期成熟期成长期导入期人无我有人有我优人优我廉人廉我退沃尔玛经营核心竞争思想图解目前竞争优势最高阶段山姆‧沃尔顿在世时，公司所有业务集中在美国。

2/5/202316沃尔玛中国沃尔玛公司的战略发展运做图解:1962公司成立1978成立物流中心（地区性）1979采取积极扩张的核心经营策略（全国性发展）进入McLane经营（向后整合）1991进入加拿大Woolco经营（全球性）进入零售业成熟期1994199619902002正式进入中国大陆(以大陆为采购中心的全球化发展战略)2/5/202317沃尔玛中国图：2002年沃尔玛公司在美国零售业市场占有率2/5/202318沃尔玛中国表：2002美国财星杂志排名前20大企业-前10名2002排名2001排名公司名称营业额（亿美圆）11沃尔玛2,465.2523通用汽车1,867.6332艾克森美孚石油1,824.6644福特汽车1,636.3056GE电器1,316.9867花旗集团1,316.9878雪佛龙德士古1,007.8989IBM831.32912美国国际汽车677.231011Varizon通信676.252/5/202319沃尔玛中国１．高效率的配送中心２．迅速的运输系统３．先进的卫星通讯网络沃尔玛目前主要经营运做方式：顾客第一免费停车、咨询送货服务商品总是最低的价格争取低廉进价营销成本的有效控制完善的物流管理系统：天天平价无纸办公SWAS店中店盘点公司草根会议和基层调查三米微笑日落原则200%满意收银七步曲迎宾员设立委屈奖顾客也有姓名顾客总是对2/5/202320沃尔玛中国一、要求员工必需友善的向消费者提供较低价格以及独到的顾客服务等种类齐全的优质商品；二、使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本；三、要求供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作如：对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询等。。沃尔玛公司基本特点是：2/5/202321沃尔玛中国沃尔玛人力资源简介2/5/202322沃尔玛中国沃尔玛人力资源管理的基本战略吸纳、留住、发展(1)吸纳人才：

对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、宗教，残疾等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。(2)留住人才：

沃尔玛公司为每位员工提供和谐友好的工作氛围、完善的薪酬福利计划、广阔的人生发展空间。(3)发展人才：

沃尔玛60％的管理人员是从普通营业员成长起来的沃尔玛总部设有沃尔玛零售学院，不定期地从世界各地沃尔玛公司选拔工作表现优秀、有发展潜力的管理人员前往接受培训。。2/5/202323沃尔玛中国

沃尔玛人力资源培训培训计划的审核制订培训项目内容培训方式：总公司统一审核年度培训计划培训项目：人职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训培训方式：寓教于乐式培训、经验式培训、公司管理人员“跳出框外思考”培训、交叉培训生动活泼的游戏和表演为主目的：将企业文化的要求贯穿于企业培训之中2/5/202324沃尔玛中国沃尔玛员工绩效考核核心评估方案沃尔玛绩效考核评估方案业绩指标符合SMTABC原则具体、可衡量定时间上下一致的大局观念以竞争对手为标杆从客户角度考虑员工考核指标结构公司目标占35％事业部目标占35％个人目标占30％根据员工的表现进行工资调整个人档案确立目标评价个人表现提高工作效率制订发展培训计划试用期评估周年评估升职评估转职评估本方案整理制作核心评估方案2/5/202325沃尔玛中国沃尔玛经营及财务状况简介2/5/202326沃尔玛中国沃尔玛经营状况沃尔玛经营及财务状况（一）公司增长速度最高阶段,年纯利率3.7%2/5/202327沃尔玛中国沃尔玛经营及财务状况（二）2/5/202328沃尔玛中国3960445384負載及股東權益合計3960445384

資產合計1714318503股東權益合計

-400-473外幣換算調整數12872426其他資產1676818167保留盈餘-791-903減--實際攤銷547585資本公債--股本溢價27823040租貸資產228224普通股股本1833321469固定資產淨額

股東權益-4849-5907減--累計折舊1150412421長期負債合計2318227376

10251938應付利息379463運輸設備463809遞延所得稅負載63907636固定設備23072483應付租貸款1272414646建築與改良77097191長期銀行貸款36894691土地

長期負載

固定資產1095714460流動負債合計1799319532流動資產合計6181141應付租貸款368432預付費用298565應付所得稅1598716497存貨24133628應付費用845976應收帳款76289126應付帳款8831447現金與約當現金

流動負載

流動資產

負債

資產19971998

19971998

资产负债表(资料数据采集于沃尔玛台湾公司网)2/5/202329沃尔玛中国1.191.331.56EPS274030563526純益-13-27-78未合併個體之少數股權淨利275330833604純益76-18020遞延153019742095當期

所得稅費用435948775719稅前淨利888845784利息費用

營業外支出114613191341其他收入

營業外收入410144035162營業利益150211694619358營業費用191222134924520營業毛利745058351094348促銷成本

營業成本93627104859117958銷貨

營業收入199619971998

損益表(资料数据采集于沃尔玛台湾公司网)2/5/202330沃尔玛中国80.9965.82現金週轉天數2.942.82應收帳款週轉天數124.09%129.55%應收帳款週轉率78.0063.00存貨週轉天數4.69%5.77%存貨週轉率資產管理比率15.77%16.76%速動比率164.21%133.83%流動比率56.71%59.23%負債比率負債管理比率17.83%19.06%股東權益報酬率2.92%2.99%純益率20.36%20.78%銷貨毛利率獲利能力分析19971998

(资料数据采集于沃尔玛台湾公司网)2/5/202331沃尔玛中国沃尔玛1997-2002财务分析（一）以进价的三成利润出售。2/5/202332沃尔玛中国沃尔玛1997-2001财务分析（二）公司管理费用控制于15%。2/5/202333沃尔玛中国沃尔玛全球市场发展图：1993年公司开始全球化发展战略带来的总体经营效果图：沃尔玛商品中国采购状况自1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。由此可以看出公司进行全球化战略的主要推动力，是由于海外市场中的庞大市场发展空间及巨额利润。其中在美国销售的中国商品就达３０多亿美元。。市场容纳分析：从大陆对美国的出口可以推出，美国的市场需求量如果。Wal-市场最终希望把大陆变成自己的全球采供中心，那么对于现有市场的零售消费容纳量，必须作出有效的分析预测最终。利用自身在当地的势力，近一步的市场推进及占有同样。全球其他国家同样如此。2/5/202334沃尔玛中国沃尔玛物流采购供应链2/5/202335沃尔玛中国图：沃尔玛公司核心物流操作系统沃尔玛公司大卖场折扣店山姆会员店物流中心控制商品供应商生产商产地代理商行业会区域物流仓储中心折扣店配给中心商品分类仓储中心会员店剩余商品退回卖场剩余商品退回大卖场商品配送折扣店商品配送会员店商品配送储运出库入库流通加工退货处理订单、采购指示商流、金流验、送货物传票验货传票退货交货直接连线接单订货下单商流、金流直接管理直接控制本方案研究制作2/5/202336沃尔玛中国图：沃尔玛全球管理中心卫星简单模式国际事业部店铺事业部（山姆会员店）（折扣店）（大卖场）店铺管理物流事业部合作商远程虚拟办公室仓储管理控制公司总部HUB方案整理制作2/5/202337沃尔玛中国沃尔玛各地大卖场各地山姆会员全球生产采购供应沃尔玛资源控制中心电脑采购物流管理系统当地资源生产供应各地资源采购供应各地资源生产供应沃尔玛各卖场直接采购直接采购直接采购沃尔玛各地大卖场直接配送直接配送当地资源生产供应本方案整理2/5/202338沃尔玛中国KARS系統流程图P&G客服部客戶采购人员客戶电脑中心客戶物流销售/库存资料KARS产生建议订单查对后签名认可产生采购单产生发票写入实收档沃尔玛配货中心验货EDI传输传真EDI传输实际收货货运送货传真程式支援

核心库存管理运做模式流程图输入验收卸货检查货品安置*货品存放适当地点*更新存货记录储存*存货保管配货*依订单供应货品包装，待运*货品经过分类打包、标示*放置待运区过程出货装载签发文件更新存货记录输出本方案整理分析制作2/5/202340沃尔玛中国沃尔玛采购特点：拥有自己完善的采购物流链；全球性采购，中心统一配送控制；电脑信息全方位的中心控制系统；虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，将生产与终端销售完整结合便于资源供给的质量及物流采购运做成本的降低；系统完整性强，资源供给性安全稳定；对周边的行业规模性配套设施系统要求高。环境适应度较缓。沃尔玛全球采购中的“工厂素质评分标准”把劳工权利与订单挂钩采用一项新的评估供应方的标准：SA8000（社会责任标准）不符合这一标准的供应方，“一般得不到订单”沃尔玛对供应商的合作条件核心采购策略行动方针"SA8000可能会成为一种新的贸易壁垒，"所以"SA8000是一把双刃剑"，多角化压榨平衡供应商力量供应商力量供应商力量行动项目压榨策略平衡策略角化策略数量分散

保持原状或谨慎转移集中价格施以减价压力伺机协商保持低价格合约涵*程度采购现货平衡合约及现货采购透过和约确保供应新供应商保持联络择优采购积极寻求存货维持低水准相当存货以为缓保有安全存量自制减少或避免视状况而定加强替代品保持接触把握机会积极寻求附加价值开发迫使供应商负责因势制宜找手本身计划供输尽量降低成本选选择性降低成本确保足够货源目前以压榨供应商为主沃尔玛百货的购买美国货运动，在1990年代中期终止

2/5/202341沃尔玛中国沃尔玛市场营销策略简介2/5/202342沃尔玛中国沃尔玛公司服务品质顾客投诉流程善后手续事件处理顾客投诉现场处理标准化专业化（商品、服务、店名、店貌等）采购、配送、销售、管理等职能分离统一化商品采购．物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等车纯化使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范减少经验等因素对经营的影响）；从而达到实现规模效益的目的。2/5/202343沃尔玛中国目的地角色Destination日常性角色Routine临时\季节性角色

Occasional\Seasonal产品分布

Range货架安排

SpaceMgmt订价

Pricing促销

Promotion便利性角色

Convenience商品供应应有尽有-含盖所有分类

CompleteVariety-AllSegmentsRepresented具市场最低优势的订价

LeadershipPricing最佳的货架位置及空间

摆放PrimeShelflocationandSpace高度促销频率

HighLevelofFrequencyDuration广泛的商品供应-含盖各个细分类.BroadVariety-AllSegmentsRepresented具竞争性标准订价

CompetitiveConsistentPricing一般的货架位置及空间

AverageShelfLocationandSpace一般水准的促销频率

AverageLevelofFrequencyDuration配合时机性的产品供应-仅含盖部份分类

TimelyVariety-SomeSegmentsRepresented具竞争性的季节性的订价

CompetitiveSeasonalPricing好的位置\主动线上

GoodLocationHighTraffic季节性\应景商品化活动

Seasonal/TimelyActivity选择性的产品供应-仅含盖主要分类

MinimumVariety-MajorSegmentsRepresented具非常强竞争性的订价

ClosetoCompetitionPricing有空间即可

SpaceAvailable鲜少促销频率

LowLevelofFrequencyDuration沃尔玛商品组合战术(英文为软件及其他工具书籍翻译)沃尔玛在广告宣传及商家促销活动方面，投资最低通常以公司。强大的声誉为主2/5/202344沃尔玛中国图：达拉斯—沃斯堡地区零售店价格比较为价格定位策略及商场选址策略说明沃尔玛的价格策略优势及选址方面在价格对比因素上做了充分的市场考量及对消费者的比价心理；同时也利用同行的价格再次证明了“天天平价”的诚信经商原则。以美国达拉斯堡地区为例:比临近商店的同类商品一般要便宜１０％左右。沃尔玛选址策略2/5/202345沃尔玛中国表：1999年美国前10大消费电子连锁店排名

公司名称

营业额亿美圆

成长率%

店铺数量

1

BESTBUY

113.8

24.1

357

2

CIRCUITCITY

84.8

16.6

616

3

COMPUSA

58.8

1.3

217

4

RADIOSHACK

41.3

15.0

7,186

5

WAL-MART

39.35

14.1

2,522

6

SEARS

38.0

8.6

865

7

TARGETSTORES

36.5

15.9

916

8

STAPLES

32.0

25.8

1,129

9

OFFICEDEPOT

27.5

18.3

787

10

KMART

25.9

6.7

2,171

与美国在线的合作及对欧洲最大网络合作的网络商店，在大陆与目前最大供应商拥有网站阿里巴巴的合作保证了沃尔玛未来发展中渠道经营多元化的格局。同时也使其在未来潜在威胁的出现中占据竞争优势的主动市场。这是公司市场营销永续发展的一个非常关键因素之一。。2/5/202346沃尔玛中国沃尔玛营销中国2/5/202347沃尔玛中国沃尔玛在中国2001年沃尔玛采购总部迁深圳，同时此年开店的总数是前五年的总和。1996年8月12日:沃尔玛中国集团的首间购物广场及山姆会员商店于在中国深圳市同时开业；1997年10月13日，第二家购物广场在广东东莞市正式迎接八方来客；第三家沃尔玛购物广场在深圳开张；1998年12月20日，1999年，第四、第五家沃尔玛购物广场分别在云南昆明和广东深圳开业；2000年，沃尔玛中国集团北方总部于辽宁大连正式投入运作，并在该市开张第六家购物广场同年，第七、第八家沃尔玛购物广场在深圳运营。。沃尔玛大陆发展策略：对大城市以卖场形式开始进行试探。沃尔玛装饰风格：粗况、简洁。2/5/202348沃尔玛中国沃尔玛尽力保持自己的外资形象，运用先进的管理技术（它运用的是国内资本）沃尔玛以“咨询公司”的名称进入。而中国政府和商界也的确希望能获得沃尔玛的帮助，以提高中国商业的现代化水平。同时很多人相信沃尔玛的到来可以刺激一部分有进取心的商企成长。避免了遭遇类似家乐福的困境。沃尔玛北京选址地点沃尔玛选址：沃尔玛将卖场建在方便中高层消费者驾车前往的市郊,同时莅临京西批发市场，与普尔妈斯特为临，其目的是给消费者以价格方面的对比及商品质量安全的绝对保证。无形中也利用了竞争对手为自身做出“天天平价”的信用承诺2/5/202349沃尔玛中国沃尔玛通路主要经营状态服务程度自助式，部分服务

和全方位服务商品线商品品类的组合以及种类宽度相对价格使用的定价比本行业统一模式低10%组织卖场、超市、会员店、折扣店、随身便利店独家式选择式密集式通路密度推>>拉推

+拉推<<拉推广顾客竞争+顾客竞争+成本订价特殊品选购品便利品产品2/5/202350沃尔玛中国沃尔玛中国发展战略特征：以经济发达的大型城市为中心，针对中高层消费群体,兵站式发展步代进入中小城市。图：Wal-市场全球采购中国市场商品采购金额战术特点：避开大路、占领两厢积极的合作态度,低调的市场进入扩张策略,使公司与政府始终保持着诚信的合作。大量的本土采购政策,是沃尔玛公司在华长期扩张发展的又一个积极表现。分析说明:沃尔玛完全了解中国政府的一贯执政特点及思考习惯2/5/202351沃尔玛中国沃尔玛在中国化的“天天平价”策略影响

“天天平价”应是什么价商家价格起起落落很正常专家企业价格策略不违法市民平价应是最低价高中低低中高可变度大可变度较小可变度温和

黄维梁认为，“天天平价”不能与天天最低价划等号。沃尔玛的价格策略是一种市场行为，并没有违反我国现有的法律法规。

（原刊厦门晚报2月25日）

2/5/202352沃尔玛中国分析沃尔玛2/5/202353沃尔玛中国沃尔玛成功发展的主要因素以人为本员工是公司最重要的部份快乐员工创意的分享利润的分享奖励制度资讯分享成本的控制向厂商施压直接向制造商进货与供应商达成双赢科技的运用电话沟通系统飞机卫星频道物流系统网路策略的运用避开大城市25000~50000人口的小城市完全本土商品；环境保护运动

环境保护运动世界地球日慈善捐款活动2/5/202354沃尔玛中国电脑控制中心免去传统营销管理的多层次免去人力资源的调配过程直接控制管理店铺商品货柜流动状态中心控制全球管理免去传统物流仓储的复杂运做程序最短时间掌握最新商业信息沃尔玛资源控制中心电脑采购物流系统管理效果分析本方案自行整理2/5/202355沃尔玛中国图：计分卡分析自动补货系统对沃尔玛的主要影响以ECR的四大工作和品类管理位主要依据：1、每部份比率依该项功能对公司所创造的利润价值；2、根据每项的评量标准；3、评量标准加权因素；4、每项标准以0~10分來评量；5、累计并计算出最终结果比值；6、最高为1000分商品自动补货系統30%促销活动20%商品組合10%新品上架10%品类管理30%公司的供应链自动补货系统，完全解决了沃尔玛与合作伙伴的关系，以及实现零库存的仓库管理执行力分析沃尔玛沃尔玛公司如果按照波特的五力分析，那是无利可图的产业。沃尔玛公司的创办人华顿(sam

walton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如偷窃的损失，沃尔玛公司就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比贡献可观，而这就是执行力的具体表现。沃尔玛公司还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(每天的低点价格)，还有全国卫星连线的管理资讯系统等等，沃尔玛公司便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的零售连锁专卖公司。过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛公司，成功之道无他，唯执行力而已。2/5/202357沃尔玛中国海尔--斜坡小球定律对沃尔玛公司商品附加服务条件未来发展分析=F沃尔玛公司商品附加服务条件发展状态：公司商品附加服务价值开发难度=A；竞争对手的不断跟随及服务增加状态之和顾客对商品附加服务满意度公司经营规模=MF高低公司商品附加服务价值开发难度=A竞争对手的不断跟随及服务增加状态之和顾客对商品附加服务满意度公司经营规模M一本方案研究分析潜在服务性附加价值风险2/5/202358沃尔玛中国顾客基层员工管理者领导在整个支架的最基层员工是中间的基石顾客永远是放在第一位沃尔玛人才管理优劣对比分析沃尔玛公司迄今为止，所有本土分店内，高级主管仍然是派驻。只有中层以下的为本土员工。这与沃尔玛公司的未来本土化全员发展，相互矛盾。造成未来发展中的高级本土管理人员紧缺；本土员工在个人未来职业生涯规划发展中的界限；本土管理层员工容易流失；不利于公司未来以中国为全球采购中心的发展战略方向；培训方式以职业技能为主，忽视了对员工的职业道德及职能规范的教育培训；缺少企业与员工情感的互动管理。完善的职业技能培训体系，保证了公司整体系统的人员管理及操作技能的成熟度；平等的员工关系；公仆领导；亲如一家的合伙人关系；“门户开放”政策；将企业的价值观念与用人标准结合起来；人才的本地化；劣势优势图：沃尔玛公司人才管理基本理念本方案制作2/5/202359沃尔玛中国沃尔玛争议的焦点危机劳工问题这显然说明沃尔玛中国公司并没有真正的按照此操作过程执行，主要因素：媒介对于该公司对此执行的跟踪结果显然是非常不尽人意。竞价采购超过300次每周工厂检查沃尔玛中国总部全球供货商工厂的操作符合联合国和相关国家制定的标准了解厂里有无童工有没有签订劳动合同员工的工资待遇供应商应遵守其营业地的地方及国家法规，或该国普行的地方标准(若普行的地方标准较高)，提供雇佣合理的工资及福利供应商雇员6天工作不得超过72小时或每个月历日(午夜至午夜)总工作时数不超过14小时，且应该朝每一个工作周60小时的目标努力。此项标准被要求张贴在生产其产品的各制造部门雇员能看得到的地方沃尔玛在广东深圳、东莞和福建莆田都设立了劳工监督部门供货商工厂降低采购及商品价格成本供应链采购实施执行状态分析沃尔玛目前最大的信誉问题：2/5/202360沃尔玛中国总体成本分析：TC(总成本)(Q/2)H(固定成本)

直流(年度成本/次)(D/Q)S(物流成本)Qopt(商品数量/次)成本成本最优采购点成本最优库存量由于沃尔玛的物流系统对地域环境条件要求比较完善，运做不够灵活，无法立即进入一个新的地区市场因此只有详细了解当地物流渠道状况，利用自身完整的物流采购系统进行大规模集中化采购，减少物流供应成本及运输损耗。同时也达到公司以大陆为全球最大供应中心的发展方向。并不会由于地理环境以及当地经济发展的限制而受到影响。另外由于大陆生产企业生产条件的限制，无法与零售业生产规模成熟的国际大企业相比，因此成品在生产商库存积压的状态较难以出现，这样即保证货物始终在快速流动中，又降低了公司商品采购价格及库存仓储管理成本。。2/5/202361沃尔玛中国SWOT分析沃尔玛济规模大每天的低点价格产品多样化，种类齐全强大的物流系统供应链管理管理优势科技管理缩短决策时间，提升营运效率爱心，环保形象企业文化—重视人力资源管理，将员工视为伙伴工工会抵制，扼杀了膨胀和扩充的机会成本提升庞大的组织管理各国管理文化的差异Ex:德国惨痛经验。劣势优势1,K-市场倒闭，接手K-市场市场2、实体通路与虚拟网络相结合3、全球化的布局可达区域规模经济机会1、网络购物的兴起2、竞争不断提高的量贩会员联手抵制3、面对更富弹性的对手威胁2/5/202362沃尔玛中国外商在华投资FDI总体状况分析图：1990年-2001年外资直接投资趋势政府可信度：由于SARS事件，导致政府国际公众形象下划。截止2003年5月“政府承诺履行率”整体下降近10个百分点。2003年5月调查显示：7.7%的人认为中国一年来100%履行了入世承诺，有64.2%的人认为大部分履行了承诺；2002年调查显示：17.4%和68.6%的人认为中国会100%履行承诺和大部分履行承诺。RBM如向上小浮对于跨国际在华企业的固定成本降低及生产能力扩大性投资均是一个不利的因素。。2/5/202363沃尔玛中国使用波特五力对沃尔玛公司内外环境分析行业内部环境分析可替代销售模式分析行业内现有主要竞争对手分析行业外部环境分析渠道分析客户态势分析2/5/202364沃尔玛中国行业特征状态描述：短缺经济资源、产品稀缺厂家主导商品零售流通业态变化大流通商崛起流通商控制渠道物流控制制造商企业家思维崛起制造商希望掌控终端扁平化渠道厂商之间的矛盾矛盾升级双方利益受损寻求利益平衡点双赢战略同盟厂商分工与均衡目前愿景发展形成图：批发零售行业的首要驱动-来源于美国企业财务协会物流在零售行业占具50%以上驱动力因此谁控制渠道谁控制市场。2/5/202365沃尔玛中国行业特征描述（二）：资本需求量大，利润空间低越大越强，且拥有商品供应市场价格主导权多产品供应渠道、品种齐全；需要强大的资源仓储管控能力快速的循环运做基本流程：

订货（订货系統）

物流（配售系統；货物控制中心）

仓储（庫存管理系統）

上柜 銷售 下柜

补货（售后服务）2/5/202366沃尔玛中国不同零售经营通路模式的商品经营特征专卖店百货公司超级市场便利商店量贩店连锁专卖店产品组合线较狭小，专一品牌经营如：。如服装专卖、球鞋专卖等产品线非常多元化如：。服饰、家具、电器、日用及食品等以快速消费品位主的饮食多元化、洗衣粉、洗发水等产品周转速度较高，但产品线比较狭窄，数量较低多种组合的日用品(包含食物及其他日化用品)，并附加商品附加价值的服务连锁形式，通常以独立品牌为专卖，产品线具有丰富的组合。大卖场更大规模的量贩店，通常其建筑空间简单粗糙。

经营形式产品组合的特征2/5/202367沃尔玛中国零售业的未来趋势新零售业将缩短零售的周期无店铺行销的零售业业态间的竞争更加激烈大型零售商的实力增加零售技巧增加全球化及国际化成为主要龙头零售商的发展形式零售商如同一个大型社区沃尔玛目前的发展趋势2/5/202368沃尔玛中国世界零售业经营形式的发展现状图：世界零售业经营形式的发展现状百货业最终将被淘汰，如：日本著名的连锁百货商店：八百半1,由于跨国零售巨头们,在全球各地地进行大规模的市场扩充;因此以欧洲市场为主的一些经济发达区域曾经一度成为零售业经营模式最多的重要地区，但是随着其跗面作用的逐渐产生，目前上述国家地区已经开始禁止大型购物中心及大型量贩卖场的建设及开发。2,因此，随着中国大陆的开发，亚洲及东欧国家的经济，逐渐稳步增长,其潜力巨大的零售消费市场内浮现出无限商机!3,因此对于上述跨国际零售业巨头，向亚洲东欧及南美地区扩张，是未来公司永续发展的唯一出路。跨国集团中国大陆市场扩张的主要原因:2/5/202369沃尔玛中国截止2001年底我国零售业主要经营表现形式从经济资本状态类型看目前我国零售业从零售业态形式看目前我国零售业从经营形式看目前我国零售业根据图表显示结果可以看出，目前大陆零售业内主要以内资及百货业为主要运做形式与世界零售业的目前线装，清楚的可以得出，我我国目前整体零售产业尚处于相对落后状态，而连锁超市等便利经营形式在大陆未来具有相当大的发展潜力空间。2/5/202370沃尔玛中国根据马斯洛“需求五层次”论对中国目前消费市场发展进行需求分析

一，住房与轿车是富裕阶段日益升温的消费品

二，教育消费成为长期的消费三，绿色消费四、信息消费将成为新世纪的消费四，旅游服务消费消费将成为主要休闲消费五银色消费、个性化消费具较大增长空间。衣着消费支出比重下降

食品消费质量提高耐用消费品趋于饱和

日用品消费增长减缓交通通讯支出持续增长，支出比重变化最大住房消费比重上升较快医疗及娱乐教育文化消费比重上升趋势明显2/5/202371沃尔玛中国图:三家公司2001-2002年营收额(百万美金)图:三家公司2001年净利润(百万美金)图:三家公司中国市场营业收入(亿RBM)沃尔玛与主要竞争对手的经营业绩状况沃尔玛57依在大陆目前经营业绩明显低于家乐福72亿。沃尔玛远远高于其他两家竞争对手2/5/202372沃尔玛中国沃尔玛公司大陆其他竞争对手日本AEON---竞争策略---以柔克刚

你无我有AEON经营商品的口号是“日常用品价格与沃尔玛相同。其它领域商品以高品质为卖点，不断充实沃尔玛所没有的商品”。

设施方面的标语是“创办较沃尔玛更加方便的超市”打入腹地1潜在竞争：以沃尔玛由于系统过于庞大，而无法灵活经营，进行市场细分后的渗透扩张占领。使沃尔玛无法进行阻击同时在细分中。不断的完善及生存发展2由于本土企业的经营实力与沃尔玛公司相差甚远,因此,只有依本土相关政策及市场运做基础,进行紧跟市场定位策略,同时寻找与其发生正面冲突小的市场空间,以自身整体系统小,运做灵活的形态,进入一些二、三级市场。以求逐步的成长及发展。设施方面，尽可能地模仿跨国公司的设施及店铺管理，在逐步完善中进行壮大发展。最终寻找自己的定位特点。完全模仿避开锋芒细分市场日日新鲜、天天平价、顾客第一深圳新一佳自主经营天天平价深圳富华居家居广场东方家园借鉴国际先进现代商业企业经营理念和管理模式、以统一采购、统一经营、天天平价、一站购齐、自己动手、自由退货等经营特色完全区别于传统的建材市场，是目前国内最大的仓储式建材连锁超市之一。本土企业---竞争策略---紧跟市场国内其他地区卖场公司发展策略：试探性进入策略(逐渐接近上海市场)其他本地超市公司发展策略：依靠当地政府各方面支持，坚守本地市场的进入与成长策略。2/5/202373沃尔玛中国零售业“三剑客”2/5/202374沃尔玛中国沃尔玛（WAL-MART）市场竞争对比分析品种多家乐福麦德隆沃尔玛

价格低价格高高中低市场地位物流管理能力资金能力毛利率Wal-Mart公司麦德隆家乐福Wal-市场公司绝对的竞争优势品种集中高低中退出难度目标战略规划适应性市场竞争能力本土零售行业麦德龙家乐福沃尔玛2/5/202375沃尔玛中国家乐福与沃尔玛公司主要经营操作方式分析：组织特征家乐福沃尔玛沃尔玛家乐福资产及能力概况授权及各国自给自足集权与全球化分配(globallyscaled)核心竞争资源集权化，其余采分权方式分散式、相互依存、专业化海外营运的角色机敏地发掘地方商机执行母公司策略接受或善用母公司的竞争优势强调各国差异化贡献、整合全球营运知识的发展及传播知识发展局限于各营运单位由母公司从事知识发展且保留于组织中心在组织核心发展知识，传递至海外营运单位联合发展知识、全球分享管理系统只有内部供应链采用ERP整个公司全部使用信息系统管理管理依靠人力资源为主依靠卫星电子高科技技术管理2/5/202376沃尔玛中国优劣势对比分析：公司名称优势(力量)劣势(弱点)沃尔玛（WAL-MART）1、以平和低调的经营态度，及大规模的完全中国商品采购,取得了大陆政府的信任及好感；2、市场针对中高层消费群体，适合大陆目前消费市场状况；3、前期的市场针对性定位有利于后期的市场占领；4、开店速度稳定，5、店铺管理，人员培训扎实6、利润率最高；7、绝对的总体经济势力；8、绝对领先的科技管理系统9、商品齐全分类较细1、由于实行高度的销售额向少数品种集中,大卖场的综合性在商品线的宽度和深度上都受到了一定的限制。3、商圈覆盖地域相对小；4、庞大的供应链，及对空间规模的硬件环境必须,严重阻碍公司在内陆市场的细分化渗透扩张及速度；5、针对的目标客户群，与天天平价相互矛盾的产生；造成商品档次与实际针对的中高层消费群体需求矛盾;6,目标消费群与大型购物中心(购物中心)的目标市场消费群对冲；不利于市场扩张；7、没有占领大陆市场中的先导性优势地位；8、进入大陆时首站选址性错误，采购中心设置深圳不具有公司在大陆长期战略性组织运做成本管控；家乐福（CARREFOUR）1.开店快速，维持竞争优势2.全世界32个国383家分店3.与供应商的营销带动国内供应商成长4.在20多个国家地区中具有明显的龙头优势地位6.利用商场服务制度保证低价格诚信度7、多商品组合8、整体经营地方适应性强9、物流运做供应链灵活，信息传递节奏高，速度快，便于大陆的综合、营商环境特点10、向前与本土同业的股份制联营1.由于开店速度过快：出现违规开店的局面、管理问题(员工达6500人)、与供应商关系紧张已经明显影响其品牌形象；2、供应链管理漏洞引起的假冒商品事件，导致公司信誉危机；5.；经营气势过强带来媒体等方面的跗面关注；6、遭遇规则游戏与当地文化发生正面直接冲突；7、对中国政府的施政特性没有完全掌控；8,Wal-MART的侧翼威胁9、市场目标定位与其他外资及本土企业严重对冲；10、服务人员不够热情，专业性较差11、购物环境太拥挤/通道狭窄/通风不畅等等；麦德隆（VirtuousLONG

inMAI

）1、透明发票。2、仓储式经营，目前国内市场占据绝对优势地位3、针对单位集团的大宗批量采供，有利于商品快速流通及资金周转；4、方便上货管理及店铺控制5、独特的售卖方式及店铺规定6、省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货,保证了超市低成本高效率的运作。7、与本土服务业公司股份制联营8、透明发票带来信任的绝对保证1、麦德龙商品包装偏小、同一类商品选择较少。2、商品品种集中导致商品选择性局限性强。3、高度的“中央集权”采购导致信息传递不灵活，调查时间长，品种引进慢；4、目标市场客户定位不利于公司进行规模性地域扩张5、特别的店铺规定，导致当地部分客户的不满市场锁定的目标客户群过于集中，。2/5/202377沃尔玛中国区域市场目标群体营销策略对比分析项目名称沃尔玛家乐福麦德隆地理位置市郊中高层居住区附近。全国各大中城市的交通便利繁华地段。城市与乡镇50公里之间的高速公路附近。顾客沟通会员制及非会员制两种非会员制针对集团单位的会员制顾客购买数量零售量贩与会员量贩两种，采购量一次够足零售、量贩，采购量少大宗批发采购主要购买条件物美价廉(顾客皆希望买到便宜又好的东西)购买策略完美策略(皆会仔细考虑所有值得考虑的供应商)购买的重要性很难了解顾客所购买的产品对该顾客的重要性商品用途家庭消费使用商业或家庭消费使用商业消费使用顾客关系没什么关系没有什么关系签定合约性伙伴关系顾客采购习惯具有一定特定性(半休闲)无特定性(当作休闲活动在逛)特定性，即来则买2/5/202378沃尔玛中国营销策略比较沃尔玛家乐福麦德隆产品目前已经有25%为自由品牌，产品齐全几乎应有尽有。除了食品杂货类，生鲜类，日常生活用品外,其自有品牌"Carrefour"基本以中小企业必须为主及家用消费品包括：小型机器零配件；产品品种较少，每单一品种数量较高；已经开始自有品牌；。定价10%商品高毛利销售,这些商品一般为自有品牌或消费者对其价格不敏感的商品;20%的商品薄利多销,这些商品一般是民生品；对一些供应商品牌的商品占到了70%市场份额，则按无毛利销售,最多加2—3%的卖场费用主要价格政策和价格形象：最优的品质最优的价格,“天天平价”基本上保证商品与一般批发价格相等；定价策略：80%商品定价高于成本的20%左右。广告等促销活动少，更多利用公司声誉及影响力。。定期举办活动（如：电器月、中元普渡、过年）价格定位较一般的百货商店低；价格让利变动弹性较强；商品批发价格，相对低于前两家公司相对没有促销活动。。渠道采取高科技的卫星中心控制管理，利用信息系统与合作伙伴结合管理；与生产厂家真正建立起了双赢的关系；几近零库存；存货成本低；完整的递货系统，自行运送；低商品运送成本与所在国家当地最大供应商交易伙伴结盟（如：在大陆与阿里巴巴网联盟）；。利用管理系统与上游供应商进行运做整合，保证了相互互动及未来合作中的主导控制运做流程系统的优势；可以利用渠道管理系统达到对商品采购及及时供应补充的第一手完全掌握；完全依赖电子商务系统的扁平式控制管理；供应商渠道管理：不收取通道费，但必须第一次免费供货；销售自助为原则；灵活，便于陌生市场的随时进入,市场内适应度较高；与供应商直接接触；渠道整体运营为半商务化信息管理系统；半中央集权管控；完全自我的渠道运做；分地区化的集权管控；信息流动速度较高但对于渠道内高层管控人员具有相当高的依赖性；。供应商收取通道费；高度的回转为优先；采购-陈列-上柜-销售；整体运做过程快速渠道过程简短、管理简单便利；。供应商完全自己掌握；整体互动管理运做功能强大；整体控制管理以与当地企业合作后的直接中央集权化管理控制；矩形的中央集权管理控制；信息流动过程长，反应慢；与供应商之间签定和约初期比较麻烦，但合作后期简单便于双方的合作发展互利；营销“天天平价”；薄利多销的基本经营策略；运用威名的经营规模与效率；“文化营销，人文关怀”；向顾客提供他们需要的东西──并且再多一点服务针对中高层消费人群；。针对大卖场内的顾客付款排队等候的问题，首家开始实行最新技术；显示出以尽可能深入细微的销售服务为主要营销手段；电视，DM（传单）,家乐福得益卡针对城市中低端居民。广告宣传及不断的让利互惠筹宾活动，以及对店内折扣卡的最早使用；不断的价格刺激，和提供最大消费便利条件是主要的营销手段；透明发票，为采购单位控制管理了采购者吃中间的漏洞；制订特殊店铺规定，为顾客制造出简单流畅的购物环境；将整体购物过程几乎完全交给顾客自己掌握主动权的特殊营销手段形式；2/5/202379沃尔玛中国沃尔玛家乐福麦德隆选址沃尔玛将卖场建在方便驾车前往的市郊将超市建在交通枢纽、人口稠密的地区，设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近它商圈的辐射半径通常为50公里。。选择目标顾客中高层消费者针对普通工薪消费群他们以中低收入的城市居民为主目标顾客是团购顾客建筑设计粗糙、简陋、营业规模大典型的超市量贩，设施完善，规模适合在各种大中小城市经营。将仓库与超市卖场合二为一商品定位日用零售几乎应有尽有价格中低高三种商品组合档次定位。。较多产品组合：大众商品、价格中低档20000种中小型企业采购批发行销策略和模式一次性购足大陆经营策略完全独资初期部分店铺为股份合作或者同业并购，与台湾的合作伙伴统一进行联合发展扩张；目前与大陆同业开始联合；与上海锦江集团合作大陆店数23家44家（最新）18家大陆采购中心深圳武汉上海发展策略全球市场占有10个国家建立了各类连锁销售点4000多家31个国家建立了各类连锁销售点920023个国家的415家大陆经营对比模式家乐福、麦德龙发展策略：以大规模战略占领全中国各地区的大中城市战略。沃尔玛的发展策略是以站稳后逐步由中心城市向两厢逐步演进。相对发展比较缓慢且覆盖面比较小2/5/202380沃尔玛中国SWOT全面分析2/5/202381沃尔玛中国新市场和新合作关系的出现联盟行为的增加新兴和/或重建的市场新兴的竞争方式持续的价格压力新的竞争对手行业内部竞争可替代模式不断变化的模式内部的竞争不断变化的模式竞争互联网购物的出现虚拟公司的出现技术国际零售业呈几何数扩张发达的物流配套设施掌握零售经验的高级营销人员成为业务的必需品不断变化的市场环境,灵活的战略措施客户对可靠性的持续压力更多的服务注重要求更快、更简单和更灵活的供应链不断利用数量调节手段重视价值的提供更多复杂的外包和合同签订过程经济和政治因素持续增长的国际贸易不断变化的政府政策法规企业私有化的趋势对环境和安全的忧虑对能力更多的限制来自人员的压力客户购买力行业外部环境可替代模式公司内部软硬件环境分析一沃尔玛的市场竞争压力2/5/202382沃尔玛中国潜在竞争者可替代顾客群网络购物亚马孙河家乐福、麦德龙（隐性）主要供应商由于资本需求大及品牌形象的市场占有率以及客户忠诚度，潜在竞争对手的威胁力相对较弱由于国内居民的可支配差距较大，以及习惯性购买方式造成可替代性威胁最弱1、物流市场经济中谁控制物流谁掌握市场的价格主动权；2、沃尔玛庞大的集中式采购方式大大降低供应商的价格谈判力；3、沃尔玛的商品价格及品种使生产企业及供应商无法进行向前一体化的整合，因此无法进行价格威胁4、“沃尔玛”品牌的强大力度以及严格的商品采购品质控管，无形中已经成为顾客对商品质量的保证。1、沃尔玛采价格透明度高；2、沃尔玛的商品销售纯利润最低；3、沃尔玛给顾客提供各种的商品组合；4、顾客购买数量；竞争强弱主要威胁零售行业属于成熟化产业，行业属于高度竞争，因此同业竞争力高，进入与退出的壁垒高。弱弱中度弱弱高度竞争现有竞争者分析二本土同业,日本永世2/5/202383沃尔玛中国说明：战略时机及市场危机以家乐福为主要的其它大型零售业集团在华扩张过速!外资规定超市入场费问题波及整个在华跨国零售业!由于家乐福等目前在华投资的零售集团有30多家违规设店问题，导致政府将采取一系列强硬措施，控制外资零售业!采购方式与本土供货商发生严重冲突，引起当地供货商行业协会的集体行动，政府将于2003年底之前出台相关控制法律等政府措施!“服务倾销”问题!政府已经开始制定各种保护本土零售业的地方政策法规!麦德龙已经北上。中国内地等北方城市由于发展过慢，周边及交通运输物流等环境因素不利于大规模物流仓储的建立经营。目前沃尔玛的中心大规模物流仓储采购方式对沃尔玛继续抢滩已成主要阻力!预警危机2/5/202384沃尔玛中国与政府保持良好的关系支持中国彩电在美国的反倾销案低格调停止快速的扩张,开始以咨询公司的身份进入沃尔玛成熟的中心控制管理系统完整的采购供应链，以及它的物流、配送中心、全球采购、快速反应系统、高效运输......所有这一些都不是轻易能够拷贝到的。沃尔玛还拥有强大的知识库，它的全球销售经验，它的渗透能力，还有它已经形成的核心价值观念。以上这些是竞争对手无法拷贝的软件资本。薤$家乐福一系列事件，已严重影响其在华的继续顺利扩张,无形中给沃尔玛一个很好的进入契机;与供应商发生的冲突,给沃尔玛迅速扩大中国采购物流市场的占有率;并乘势加强自身与当地供货商的公众形象;借助与政府之间的良好关系，占据家乐福原有的已成熟市场环境。长期以来保持低格调,减免了因通道费问题带来的各项法律纠纷及负面压力;说明续：优势与机遇2/5/202385沃尔玛中国战略定位2/5/202386沃尔玛中国目前，零售销售渠道向多渠道销售演变综合性跨国百货拥有有巨大的潜在消费群，尤其是中高收入阶层利于品牌形象宣传商场资金充足，管理完善进入条件较为苛刻日常费用较高对物流服务要求高在近几年内会有迅猛增长对以价格取胜的功能性服装销售具有极大潜力正在逐步兴起在市场规范化后，会将成为主要模式大卖场运营规范，回款有保障具有广泛的客户群和广阔的发展前景只适合于中低价位的功能性产品对物流服务要求高演变中的多渠道优点缺点传统渠道传统百货仍然有最大量的购买群体客流量大利于品牌宣传易于掌握其它竞争品牌信息竞争激烈带来倒闭风险通常采用代销方式，回款管理较难对物流服务的要求较高促销、杂税等削弱了厂家利润特许加盟店/地区经销投资压力小宣传品牌形象买断关系，回款有保障对物流服务要求低难于进行统一管理：价格、服务对厂家的忠诚度低销售信息反馈慢对产品线的长度要求高厂商利润空间较小邮购公司快速捕捉消费者信息，引导生产管理简单，毛利大供应链管理要求极高厂商自营专卖店是宣传品牌形象的重要手段利于统一管理、统一服务厂家可获得较高的毛利易于销售信息传递投资规模大需要专业化管理、经营人员对物流配送系统要求高需要较为丰富的产品线适于品牌知名度高的产品未来发展方向在未来一段时间内，仍将是零售主渠道，尤其对大众型产品对高中档产品的销售以及品牌的建立越来越重要批发与集贸销售简单，上量快有助于产品在新兴市场中的快速渗透价格管理困难不利于建立统一的品牌形象逐步规范化将集展示、研讨、信息分布等功能于一体在近几年内不会有突飞猛进的增长网上购物快速捕捉消费者信息，引导生产毛利大国内基础设施差距大供应链管理要求极高购物中心多功能，客流量高利于品牌形象宣传商场资金充足，管理完善进入条件较为苛刻日常费用较高对物流服务要求高在近几年内会有迅猛增长在中国加入世界贸易组织后，国际竞争更加激烈获得外汇资金有助于开拓国际市场受配额、关税与非关税壁垒的限制对成衣品质要求高出口2/5/202387沃尔玛中国最终经营管理战略整合性组合定位进料后勤

生产作业

出货后勤

行销与销售

服务

企业的基本设施当地公关,当地法规及地方制度、政府关系、员工的情感管理，及企业文化的重新整合将与员工及顾客之间的情感互动，列为企业文化的基础。。人力资源管理物流、管理、采购技术发展经营链人员训练与招募稳定的人力政策工作生涯规划优秀的业务人员服务人员的密集训练物流与仓储的品质保证独特、快速新产品、自动化运输工具调度方式媒体研究形象定位先进的服务技术亲切到位的针对性情感服务可靠的进货自有品牌商品安全供货媒体运用（现有网络资源联盟）产品安全整体物流经营系统的模式调整由庞大向小型化转变调整卖场选址的空间规模及对周围场地设施硬件功能的过高要求根据不同地区，调整与供应商之间的互动关系，结合家乐福与麦德龙的供应商联营体系将整体经营管理话整为零。。市场细分开始由一级市场向二级市场进入的市场行销战略性步步渗入。利润利润情感投资高阶经理人逐步本土化仓储地点关键性整合处整体成本下降，市场扩张加大。与供应商向后整合联营及自有品牌的。本土化生产。2/5/202388沃尔玛中国产品市场再定位明星问号瘦狗现金牛高市场成长率低相对市场占有率低BCG距阵对零售超市市场进行定位分析中部地区中等收入群中端市场内产品如：日常百货用品高端它等高端电子科技类中端产品、中部地区与中间立场本土企业依靠低端市场赢得天下，而跨企原来的市场在高端。那么，从高端向中端市场发展比起从低端市场向高端攀登要相对容易，也较易抢占先机。从另一个角度，中端市场大，争夺的激烈程度相对较低。跨企失败的一大因素是完全倚重于发达地区市场，而无视中部崛起将是大势所趋，中部地区消费与东部发达地区呈现梯度转移，正好是中端产品的接盘者，也将是跨企未来的必争之地。短时间内，市场与计划的争夺也不会出现一边倒的局面。换言之，大部分领域已经实现了市场化，而少数关键领域计划仍然固守，因此，在选用适用的游戏规则时，相机行事的中间立场将是合乎时宜的选择。。汽车、建材、生鲜类耐用商品自由品牌商品的市场推出2/5/202389沃尔玛中国服务行销三角平面立体定位消费者变得越来越挑剔市场变得日益巩固。技术变得比以前更重要。。持久差异化竞争潜行销导向顾客化服务程度主要的行销组合要素财务财务与情感财务、情感与过程顾客客户情感互动低中度中等至高度价格个人沟通用情感贯穿整个行销低中高拥有市场内竞争的优势地位提高顾客忠诚度将服务被动转变为服务主导地位将行销定位于情感互动方面降低商品附加值的成本投入以客户需求服务为导向程度降低将市场行销及购物过程重心，重新定位于情感沟通为主要联系纽带。2/5/202390沃尔玛中国吸引新客户的成本定位分析金额（数量）客户累计消费额营销投入盈亏平衡点时间（月）沃尔玛吸引一个新客户的付出需若干月才能收回2/5/202391沃尔玛中国消费者希望用比实际商品价值低的价格购买到可以体现自身地位的商品；希望能够享受到便捷、舒适、安全的更多超出购物本身的免费服务。从消费者的角度重新为商品附加价值服务成本定位沃尔玛(1)与顾客产生互动，建立彼此无可取代的情感关系并将此融入企业文化中。。(2)顾客并不永远都是对的，他们往往是多变的，其知觉也是敏感的，而中国人更是注重人与人之间的情感关系因此只有进一步寻找顾客的心理需求最敏感处，因此公司应该将服务定位于提供引导式的针对性目标服务。。(3)让顾客对经常消费的地方产生感情的互动，才是提高再次回访率及忠诚度服务最优消费者心理期望商品的附加价值+消费者的购买欲望及忠诚度购物时同时可以得到的商品附加价值价格安全品牌服务便利独特质量附加价值与总成本成反比2/5/202392沃尔玛中国沃尔玛价格决策分析战略定位客户定位企业定位对于客户的重要性价格敏感度相对对手的重要度公司综合实力针对竞争状况来确定适当的价格水平，实现利润水平、市场占有率和信息传递等目标。备注：根据颜色深浅度来定义企业的优势高低定位2/5/202393沃尔玛中国价格定位价值价格上升价格下降供不应求生产缩小供过于求生产扩大生产规模适度供求平衡分两种价格定位:1,针对中高层消费收入群体,将部分具有绝对市场优势的自有品牌独创商品做目标针对性定位。2,由于沃尔玛是以针对工薪阶层的大众卖场形式进入中国大陆经济收入发达地区的,因此其折扣店及大卖场的商品价格比同等商品价格略低，维持其天天平价的经营原则形象。便于未来向中低档消费市场扩展。图:价格变动因素分解2/5/202394沃尔玛中国物流通路运做模式发展走势定位（一）：店铺总经理财务采购操作决策行销人力资源资金流资讯流图重新整合后的中国境内二级区域市场卖场流通运做模式：这一切对于物流系统完全成熟的沃尔玛公司如果要减少物流成本，必须重新调整目前以市场扩张为主的市场销售策略，将自身优势与成熟的渠道物流管理系统进行创新整合重新定位。卫星中心管理控制系统采供企业各分店铺总部监督，随机查核卫星中心管控系统进行全方位监控发展策略重点调整，重新整合市场运做模式，控制通路2/5/202395沃尔玛中国运做模式发展走势定位（二）：战略目标重点发展的物流通道(船运、空运、公路运输、大型仓储等)逐步减缓向内地经济较薄弱地区的规模性扩张及市场营销方面的宣传性投入发展重点向后与当地生产商的资本联营与本土零售商合作或股份合作资本投入通过重新调整目前的销售重点策略目标后，运营模式得到创新整合如图：2/5/202396沃尔玛中国根据施正荣的微笑曲线为沃尔玛在大陆的OEM委外加工定位品牌行销生产加工创新研发附加价值高高低当企业处于单一的产品制造加工阶段产生的附加价值比重最低，研发及市场行销产生的附加价值较高目前大陆的零售行业处于低附加值阶段，因此在产品创新及品牌行销方面大多数企业完全没有，而且其生产规模多为小型企业，而沃尔玛则已经处于完全成熟的高附加值时期，同时其特有的OEM委外代加工形式，非常适合目前的大陆发展需要。因此对于沃尔玛来说未来在大陆的长期发展是一个非常有利的双赢策略。。附加价值2/5/202397沃尔玛中国

战略目标

战略规划

产品战略规划价格战略规划推广战略规划通路战略规划营销组织规划2/5/202398沃尔玛中国战略目标：从全球零售物流业市场的角度，将中国作成沃尔玛全球资源采购中心5年后成为中国市场中的最大零售跨国公司；控制中国物流渠道2/5/202399沃尔玛中国竞争对手本土生产商

沃尔玛公司不利的法律政策，媒体的负面打压宣传效果供应商的价格谈判冲突中档易消耗商品零售业市场向后一体化的发展，在零售市场内与当地生产企业直接以共同的市场利益合作发展，避开行业内目前的各种不利因素避开与竞争对手的正面竞争及价格竞争避开目前中国大陆对跨国零售业的“服务倾销、及入场通道费”等一系列不利环境回避与供应采购商之间的利益矛盾冲突及入场费问题目前中国大陆整体营商环境对跨国零售企业十分不利中国目前为保护跟扶持本土零售生产商而制定各种法规制度沃尔玛在中国大陆目前生存环境分析及对应策略图解:2/5/2023100沃尔玛中国战略规划2/5/2023101沃尔玛中国高中低高低中竞争能力战略契机

市场战略契机规划由于家乐福与供应商的关系紧张，同时由于过速扩张出现的内部管理问题，不断出现有损公司信誉及商品安全的丑闻时间，造成其在消费者心目中形象的滑落因此目前是最佳战略进入时机。沃尔玛2/5/2023102沃尔玛中国产品战略规划目前零售产业及相关一系列配套产业经济为了适应世界贸易组织以后的全球化经济发展，必定要面向海外市场进军，但是由于本土企业品牌形象，实力及管理资源严重弱小，因此必定寻找国际大型企业的品牌实力及知识管理合作。，达到产品市?睦┱牛钪战泄淖试闯晌虿晒褐行摹Ｔ诒３帜壳暗牟妨闶凼谐⊥暾那榭鱿拢】赡艽蠓跎俣阅陀闷返牟晒海愿叩礗T的市场开始选择性的采购。零售业在华发展的最佳策略:专攻高收入人士市场,因此公司应该继续原有的市场定位第一步：首先将中档易耗商品市场细化第二步：继续以咨询公司的形象目前中国的零售产品生产供应采购物流链仍处于分散不发达的弱势阶段；沃尔玛具有庞大的知识人才管理库，同时在华目前是以咨询公司的名义继续发展。在继续合作的基础上，以咨询公司的名义入股合作经营，帮助生产企业的产品向全球市场扩展的基础上，渗入到产品生产商企业内部逐步成为生产商的股份之一由于中国整体市场结构将向第三产业转型，消费者未来将以汽车及住房消费为主，因此所连带的各种潜在市场将给未来零售业带来很大的利润发展空间。及时进入并开始进行市场潜在的产品品牌培养。1、利用沃尔玛良好的商标品牌形象，作为继续推进的武器；2、以咨询公司的形式，利用丰富的知识资源库；3、与中国当地的较具实力的生产及销售商合作在保持原由管理模式下，以沃尔玛为产品商标形象注册，使用当地生产销售物流供应商的名义及资源做基础条件，进行控股式合作。1、利用沃尔玛的管理模式及品牌价值做无形资产股份投资合作；2、在保持完全的沃尔玛控制模式下，将产品完全本土化；3、同时以完全本地生产供应的情况下，与生产厂家合作使本土产品包装为沃尔玛商标品牌使沃尔玛的产品成为本土企业生产的世界性产品，同时向全球出售。2/5/2023103沃尔玛中国价格战略规划沃尔玛在进入当地市场后，保持同业价格始终最低的战略目标。最低价格实现第一步最低价格实现第二步最低价格实现第三步在继续合作的基础上，以咨询公司的名义入股合作经营，帮助生产企业向全球市场扩展的基础上，渗入到生产及销售商企业内部，逐步成为生产及销售商的最大股份达到实际上的最终控制中国整个物流采购供应链并由对零售业生产的完全掌控，从后向前控制整个零售业的市场，但是并非属于垄断形式。从而达到采购成本的最低市场价格，并在不引起当地供货商自身利益的情况下，实现沃尔玛天天低价的销售宗旨。由于市场内激烈的价格竞争，目前已经引起当地供货商的生存利益，因此直接利用与生产供应商进行采购谈判降低价格，已经出现阻力，同时如果想继续向内地经济不发达地区扩张，原有的物流采购系统已经成为最大成本阻力。但是沃尔玛拥有一套成熟完整的它物流中心控制系统及人力资本，因此可以在不断培育利用当地人力资源，以虚拟办公的公司形式，在当地寻找信誉度及硬件设施良好的生产供应商，进行股份协作。采购价战略第一步采购价战略第二步采购价战略第三步2/5/2023104沃尔玛中国推广战略规划因此市场环境已经不利于继续直接扩张但是也是由于家乐福等外资的在华继续发展被控，沃尔玛大举进行市场推广的良好契机。应该利用与政府的良好公共关系，从扶持当地零售生产企业的产销一体化角度，开始集团在中国的向后一体化战略，达到实际水平多样化经营的逆向营销策略。战略推广第一步战略推广第二步战略推广良好契机沃尔玛在中国目前不适宜从零售业直接进行各项媒体等宣传推广战略由于家乐福等外资企业在华的扩张，目前已经引起了政府的直接干预，通路战略规划等于形成了沃尔玛以中国为采购中心向全球发展的战略性运输供应网。沃尔玛是一个具有丰富零售业物流管理运做的跨国性集团，因此完全可以利用当地物流运输供应企业，进行股份协作性合资从协助当地企业兴建大型物流仓储中心，以物流链系统资源配套管理的形式为协作方式多方合作。成为以长三角和珠三角为主，大连、青岛、天津、厦门等贸易港口的主要物流运输采供系统幕后股东之一达到了站在中国为中心采购基地中心的目的，向全球发送。另外也从零售业供应链的关键环节处给以主要竞争对手一定辅助制约。进入了中国的物流运输通路业，但是由于当地的各项相关管理及技术资源十分薄弱，如果此时沃尔玛能够协助国内现有几家信誉良好的物流运输企业，建立一套较具国际竞争规模的物流运输设施采供渠道，对于沃尔玛未来通路战略将打下一个十分有利的基础。目前的中国，无论从交通物流运输还是物流软硬件环境及配套资源设施，都是处于完全落后状态，因此如果想要真正长期的占领中国市场，必须控制物流储备及运输；2/5/2023